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《"最上海"的新活法》之三 中华牙膏本土化新生

2009年8月4日 04:17

来源:解放日报 作者:周楠 选稿:王逾婷

  不仅是上海人心中“最上海”的品牌之一,还是消费者使用率最高的品牌之一,55岁的中华牙膏,历经沧桑却充满活力。

  从老牌国企到合资企业,再到外资企业,经历几代主人的中华牙膏之路,从某种程度上,正是中国改革开放和市场经济发展的见证。

  中华,一个象征民族的名字。每一个经营者对于这个品牌的珍视无不溢于言表。不过,在市场竞争白热化的今天,品牌的维护需要的显然不只是感情的投入,中华牙膏经历了怎样的与时俱进?又怎样活出了“自我”?故事或可从一名普通员工开始……

  专家点评

  向跨国公司学品牌运作

  复旦大学营销系主任蒋青云

  在经济全球化时代,学界对于品牌的分类,基本已从民族品牌与非民族品牌划分,转化为本土品牌与国际品牌的划分。因此经营本土品牌,不必盯着企业所有制,不必人为贴上民族标签。

  据我所知,确有过外企“雪藏”中国民族品牌、为自己品牌让路的例子。但我认为,这并非跨国公司“故意干掉”民族品牌,而是源于对中国市场不了解和对自己品牌的自信,因而是一种企业行为。外企进入中国需要一个认识周期,才能有效确立目标。

  其次是企业的战略形式问题。联合利华素有“本土化”战略的传统,这是欧洲企业的特征。正因如此,联合利华拥有1600多个品牌,为此不得不在全球大大缩减品牌数量。相对而言,美资企业如宝洁公司更善于运用“标准化”战略。

  计划经济时期,中华牙膏是中国唯一的全国品牌,市场基础不错,从这点来说联合利华捡了个宝贝,但如果没有有效运作,未必有好结果。上海很多本土品牌走下坡路,和长期在计划经济体系下,缺乏市场竞争压力、营销能力较弱不无关系。本土企业需要向跨国公司学习品牌运作策略,炒作只是一时,不能替代系统的品牌管理。

  交锋

  一说到中华牙膏,如今的联合利华大中国区副总裁曾锡文,曾经的上海牙膏厂有限公司总经理侯少雄,都对2001年11月在白岩松主持的《东方时空》中进行的那场口水仗念念不忘。整整40分钟的论战惊心动魄。焦点是,中华牙膏向何处去?联合利华是否在意中华牙膏品牌?会不会只是利用“中华”市场为自己的“洁诺”品牌开路?当时双方各执一词。然而8年后,他们却都显得淡然而欣慰。

  侯少雄:这是我8年后第一次接受媒体采访。当年大家都有些“上火”了。1994年合资公司成立,双方在品牌上达成租赁合同,“中华”和“美加净”的品牌租赁费是其年销售额的1.8%。双方约定,在商标的续展期内,期末的销量必须大于期初的销量,否则中方有权收回商标使用权。论战时,上海牙膏厂刚从合资企业手中收回“美加净”品牌半年,中华牙膏的销量当时也下降了。抛却个人得失,我感谢当年这场论战,我觉得这让联合利华重新审视了自己的战略,更重视了对中华牙膏的投入。

  曾锡文:我们显然是在意中华牙膏的,当年侯总说销量低了,却忽视了每只牙膏由75克变成了125克的事实。时隔数年再看牙膏行业,国外的牙膏大品牌包括佳洁士、高露洁全部冲进中国,原来独霸一方的各地方品牌包括蓝天六必治、冷酸灵、两面针等不是被迫出售,就是份额严重缩小。只有中华牙膏不但没有丢失市场,还在不断更新中越战越强,进入市场领导品牌之列。

  侯少雄:以前我说,联合利华把中华牙膏当“阿必大”(上海话,意为童养媳)。今天看到孩子白白胖胖,特别欣慰。某种程度上,我感谢联合利华,它是勇者。中方每年也因此获得不菲的品牌租赁费,这是双赢。

  曾锡文:中华牙膏是目前联合利华中国牙膏市场上的唯一品牌。前年,为了给中华牙膏让路,联合利华把自己的牙膏品牌“洁诺”退出了中国市场,其彩条技术被应用到中华牙膏中。“皓清”也成了中华牙膏的子品牌,名为“中华皓清系列”。说实话,这么做,联合利华中国是顶着压力的,不过联合利华全球对此表示支持。

  侯少雄:现在我们对跨国公司的投资行为,更抱着一种理性的态度。我们终于明白,老外来投资,无非想在你的市场上赚更多钱。有市场,有钱赚的事他们一定用心投入。如果能趁机把我们的民族品牌发扬光大,也是好事。

  曾锡文:不要把品牌泛政治化。品牌是商品的一部分,也要遵循市场规律。在全球化的大潮下,英雄不问出处,本地品牌应该把自己作为国际品牌来发展来运作,像“联想”正在做的那样。中国是少数在经济全球化过程中得益的发展中国家,完全有条件持宽容态度,放眼未来,坚持改革开放,抓住机遇,使自己迅速发展起来。

  转型

  1994年1月1日,周文森终身难忘。那一天,上海联合利华牙膏有限公司成立,“中华”和“美加净”两个原属于上海牙膏厂的牙膏品牌随之被该公司租用。周文森打破捧了12年的“铁饭碗”,从一名国企职工摇身变成中外合资企业的合同制雇员。

  当时他心情复杂,“合资企业是新事物,挺时髦,不过真正从观念上完全接受需要过程。”上海牙膏厂当时约1800名员工,三分之二进入新企业,三分之一留在原厂。毕业于华东师范大学化学系的周文森懂技术,还能说英语,在当时是位稀缺人才。

  “不少人担心,合资企业是不是压力大,工作强度也大?”周文森说,“以前市场竞争不激烈,中华牙膏是部优产品,客户都上门订购,牙膏厂没有市场部,销售部不过三五人。”他逐渐明白,新企业里效率第一,以往国企里论资排辈、“能上不能下”的做法行不通了。离厂时,周文森是厂长办公室主任,“那是个地道的行政工作,不经历变动,也许做到退休。”

  然而,这条路被彻底切断,随之而来的是夹杂着愉悦和痛苦的转型。“因为业绩好,有人20多岁就当上了经理。这在原先的国企怎么敢想?”于是,周文森开始了“兢兢业业、如履薄冰”的工作,凭借曾在牙膏厂做过检验科科长的经历,到了联合利华,他先后供职于工程部、安全环保部。

  1999年,联合利华与上海轻工控股(集团)公司合作,组建了联合利华股份有限公司。此时的周文森已是质量管理部经理,工资更有显著提升。2005年,联合利华成为外商独资公司,周文森成了“很多年轻人羡慕的”外企经理。如今,已退休的他因工作表现好,被联合利华返聘,继续担任经理,成为整个供应链中质量法规的贯彻执行者,每天朝九晚六,“要和计划部沟通,培训市场部,还得经常去工厂检查。”

  工作业绩得到肯定,自身价值得以实现,让周文森感到欣慰,但最欣慰的还是见证了中华牙膏的成长和辉煌。“像亲眼看着孩子一天天长大、强壮。”让他印象深刻的,是联合利华对产品质量的高标准、严要求。1995年,国内牙膏普遍使用一种“二甘醇”配方,国内没禁止,但不符合国际安全标准,当时联合利华马上改用了成本高的“山梨醇”配方,他就是此事的经办人。国家质检总局2007年7月11日发出《关于禁止用二甘醇作为牙膏原料的公告》,要求即日起,牙膏生产企业不得使用二甘醇作为原料,一些牙膏厂因此遭受了经济损失。“中华牙膏为什么至今笑傲江湖?质量过硬是第一要素。”周文森说。

  随着生产基地迁至合肥,上海的战略地位被提升为联合利华全球研发与管理总部,95%以上的员工都是像周文森一样的白领甚至金领。如果对个人来说,勇于创新,顺应新时代,体现的是胆识和智慧;那么,对一个民族品牌来说,恐怕这句话同样适用。

  战略

  “只有国企管理的才是民族品牌?这是个狭隘观念!社会主义市场经济允许多种所有制并存,怎能以企业‘血统’来划分民族品牌?事实证明,其他所有制企业同样可以经营好中国民族品牌。”曾锡文有些激动,这个被称为联合利华最“贵”的中国男人,曾是轻工部一名高级官员。

  “联合利华看重的是中华牙膏在中国的影响力和消费者的认可。”1954年投产的中华牙膏,掀开了中国牙膏工业的崭新篇章。侯少雄介绍,上世纪六七十年代时,中华牙膏市场占有率最高时达到约40%。曾锡文难忘,中华牙膏50年庆典时,一些老志愿军战士回忆:“在战壕中看到中华品牌,就充满力量。”

  基于这种强烈的民族感情,联合利华做的第一件事就是继续打好“感情牌”,这集中表现在对“中华”商标的传承。2001年,联合利华聘用的设计师曾想将“红太阳”、“天安门”、“华表”等形象虚化,遭曾锡文及本地品牌管理团队的否定:“这些形象是中华民族的象征,一定要保留。”如今中华牙膏形象再时尚多变,商标上这三个要素仍十分清晰。

  “接手时,我们感到中华牙膏的消费者‘老了’,老兵、退休干部占了很大部分。”曾锡文介绍,联合利华决定将消费者年轻化和大众化。“月薪1500元以上的工薪阶层、学生等都是我们的消费者。这部分占人口30%—40%的消费者,消费能力占总体消费能力的70%—80%,抓住了这部分人,就抓住了市场份额。”

  随之打出“创新牌”:2001年,中华牙膏系列产品换上新包装,新形象全面上市;2005年4月,“中华健齿白牙膏”成为新一代明星产品,是中华品牌走向时尚化、年轻化的重要里程碑;2006年,“中华皓清牙膏”上市,“中华长效防蛀牙膏”升级为“中华双钙防蛀牙膏”……目前市场上的中华牙膏,价格从三四元到十几元不等,销售额连续四五年呈两位数增长。

  更有张“营销牌”。尽管品牌在中国早已家喻户晓,但每年广告额依然过亿元。“忠诚度的培养不是一朝一夕,品牌营销中,广告费要占销售额的15%—20%。”曾锡文说。同时,公关公益活动如火如荼:投入巨资在国内首推“中华流动口腔护理车”;与世界卫生组织、卫生部合作在中国推广马可波罗计划,旨在“向贫困地区提供可承担得起的含氟牙膏”;成为中国羽毛球队合作伙伴……

  “目前中华牙膏中国市场占有率第三,仅次于佳洁士和高露洁,目标是五年内坐二望一,我们很有信心!”曾锡文说。正如那句口号“老朋友,新中华”,像位经岁月洗礼的明星,“中华牙膏”紧跟时代一路走来,光彩依然,愈加从容。